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      《這家公司為什麼比較賺錢?向異業取經,打造創新商業模式》NAZE- ANO KAISHA WA MOUKARU NOKA? BUSINESS MODEL-HEN



      市場已經成熟?沒有改革營運模式的空間?



      找不到市場區隔?削價競爭反而惡化經營環境?



      讓日本數十家成功企業告訴你,如何在成熟市場開啟產業革命



      迅速找到新藍海!



      |樂天巴士|



      向飯店業、航空業取經,推銷座位=推銷空房



      供餐、包廂、女性深夜專用車等多樣化服務!



      |普利司通|



      販售新胎到維修、翻新外皮的套裝服務



      從買斷型事業跨足服務型事業



      成功提升獲利與競爭力



      |史達麥克|



      將金融業套利概念移植到不動產業



      打造「雙向收入」的商業模式,無論如何都賺錢!



      |戈爾GORE-TEX|



      高級原物料Gore-tex塑造品牌形象的概念,



      與Intel處理器不謀而合!

      搶便宜

      |SURUGA銀行|



      以飯店為師,銀行員=客服



      幫金主找顧客,週末也營業!



      |小松製造所|



      提供營建機具租賃的公司效法影印機業界



      創造高收益營運系統



      |星野集團|



      從旅館業者跨足重建與營運事業



      把同行競爭者變成自家顧客!



      |更多企業實戰案例|



      普 客二四、通用(GE)、倍樂生(benesse)、喜利得、IMS、WOWOW、Take and Give Needs婚禮服務、亞瑟士、可麗絲、伽利佛、山葉、Super Hotel、亞馬遜、G點數、IBM、法蘭絲床、青梅慶友醫院、Transfer Car、愛麗絲寫真館、Book Off、Livesense、西松屋、電通、嘉信理財、固力果、索尼損保、QB House、Skype、ELMED EISAI、Seven銀行等。















        方素惠|EMBA雜誌總編輯



        許士軍|元智大學名譽講座教授



        張大為|中華徵信所總經理、全國中小企業總會副理事長



        -專序推薦-



        (依姓氏筆畫排序)



        山田英夫在本書中提出了很多日本企業的創新做法。同樣面臨嚴峻挑戰的日本企業,很多公司從賣產品轉型為賣服務。......本書提出了創造商業模式的七個步驟,脈絡清楚,且有豐富的日本企業案例,對於希望尋找標竿,激發創新的企業主管來說,很有參考價值。



        /EMBA雜誌總編輯 方素惠



        本書作者嘗試以多個實際個案生動地說明他心目中的努力方向,他說:「借用其他業界的經營模式,才是日本企業能夠模仿的創新」。這一道理,指出了一個十分值得我們企業努力以赴的途徑,相信細讀本書,一定會獲得重大的啟發和幫助。



        /元智大學名譽講座教授 許士軍



        創 新是永無止盡的,企業要是停止創新,等於停止前進。而創新之難,在於企業隨時要讓自己歸零。「觸類旁通」是企業創新的捷徑,本書正具備供應企業「觸類旁 通」的要件。......重要的是,我們可從其中開始摸索、學習「與眾不同」,並習慣讓自己「與眾不同」,這將是企業創新的敲門磚。



        /中華徵信所總經理、全國中小企業總會副理事長 張大為







        做明天的生意|EMBA雜誌總編輯方素惠



        多年來,專訪了很多企業CEO。每當遇到一些勇於突破產業框架、熱情改變產業規則的企業領導人,踏出這些公司時,心中都湧動著飽滿的情緒。相較於很多公司緊緊地抱著昨天不放,這些公司不是在為今天的生意而努力,他們在做的,是明天,是未來的生意。



        特 別是過去幾年來,企業的環境變化豈止是天翻地覆而已。不只是變化的速度加快,連變化的本質也不同。曾幾何時,諾基亞打敗摩托羅拉,眾人歌詠新衛冕者仍然不 久,很快地,它已經被蘋果(Apple)擊敗;而今天的蘋果,有三星步步進逼,誰能擔保哪一天它不會變成另一個諾基亞。



        在這樣的環境中,企業要努力的已經不是更有效率地把昨天的事情做得更快、更便宜,而是以更靈活開放的方式面對這些新挑戰。商業模式的創新就是一個重要的路徑。



        山 田英夫在本書中,提出了很多日本企業的創新做法。同樣面臨嚴峻挑戰的日本企業,很多公司從賣產品轉型為賣服務。例如,普利司通公司全力發展輪胎翻新事業, 以降低顧客的整體費用,又符合環保需求。透過新的商業模式,巴士公司、貨卡車公司只需要和該公司簽訂整體解決方案,就無須考慮輪胎的事。所以該公司可以大 聲地告訴客戶:「忘掉輪胎吧!」



        同樣地,居家看護病床業者法蘭絲床(France Bed),原本是販賣居家用的病床。但很多顧客的困擾是,在家照顧病患,往往不知道未來需要用多久,卻必須付出高昂的價格。該公司於是推出租賃的方式,讓 顧客不必有龐大的經濟負擔。然而有些顧客又有心理障礙-用租的,命似乎就不長。因此,該公司特別將每張病床重新洗淨、消毒再塗裝,讓租出去時看來就像全新 的一樣,解決了病患家屬的困擾,也滿足照顧病人的需求。



        這些公司的做法呼應了創新大師克里斯汀生提出的概念-待完成工作(jobs to be done)。也就是說,公司該思考的是,顧客運用你的產品,究竟想要完成的是什麼?顧客要的不是一個四分之一吋的鑽孔器,而是一個四分之一吋的洞;對買捕 鼠器的顧客來說,他不需要花俏複雜的科技,他要的就是一隻死老鼠。



        除了製造業服務化以外,要突破市場挑戰,重新定義顧客則是書中強調的另 一個做法。例如經營旅館的星野集團,不只視自己為旅館業者,更是「休閒產業的經營達人」。它除了服務顧客,更逐漸把重點放在為老舊飯店進行翻修、重新定位 與管理,前後共推動了二十五家旅館與飯店事業的重整。



        日本的普客二四公司原本主要的業務是販售停車場機器,後改為經營二十四小時自動計時停車場事業。它和地主合作,每個點設置四到七個停車位,採機器自動繳費的方式。地主享受租金,它則創造不斷成長的事業。



        在台灣,同樣有許多創新的例子。最近剛進行CEO專訪的兩家企業-雄獅旅遊和建準電機,兩家公司都曾在多年前訪談過,最近重新走訪,又深刻感受到他們的發展與突破。



        這 幾年來,雄獅旅遊已和同業大幅拉開距離。二十多年前,它是一家專做批發的旅行社。領導人王文傑理解到,旅遊業的前一半流程,基本上是在做「資訊」的生意。 機位、旅館等資訊,決定了旅行社的效率和成績。因此,他打造強大的資訊平台,顛覆仰賴人工傳遞資訊的傳統做法,快速成長。這幾年來,雄獅又進一步從傳統 「旅行社」的概念,轉變成做生活風格(life style)的生意-主題旅遊、旅遊雜誌、二十四小時營業門市、建築講座,建立同業很難跨越的障礙。



        建 準電機,全球每二.五台筆記型電腦,就有一台裝有它的微型散熱馬達。一般人可能以為,當平板電腦崛起、筆記型電腦市場受到嚴重衝擊,它必然也因此受到衝 擊,欲振乏力。事實不然。隨著移動載具的興起,其微型風扇應用的範圍也更廣泛了-車用的、太空用的、移動電子裝置用的。建準改變了組織架構,變成專案經理 制(PM),運用核心能力,和客戶一起設計出應用的方式。



        隨著時代轟轟前進,遊戲規則已大幅改變,企業必須重新定義自己創造價值的方式。今天的領導人要鍛鍊自己的創新肌肉,必須不斷向外看、向前看。本書提出了創造商業模式的七個步驟,脈絡清楚,且有豐富的日本企業案例,對於希望尋找標竿,激發創新的企業主管來說,很有參考價值。



        打破企業競爭策略的四個迷思|元智大學名譽講座教授許士軍



        隨 著外在環境、網路和科技的劇變,今日世上企業謀求生存與發展,已不在於傳統的管理──一種屬於「關閉系統」模式下的「管理」──而在於所選擇的「策略」是 否能順應時代潮流,發掘本身最適當的「定位」,建立「差異化」的獨特優勢。因此這種策略之建構、調整與落實,即屬於一種「創新」的行為;換言之,今後企業 的生存之道,已非昔日所依靠的成本、品質與效率,而在於「定位」、「差異化」與「創新」。



        問題在於,在這種基本思維模式和行為架構之下,仍可發現其中存在某種迷思。若此迷思不破,則所選擇的「策略」依然是迷失了方向,抓不到重點,結果是徒勞無功。



        在此所要提出者,即有四大普遍存在的迷思。



        首 先,儘管人人都知道並強調「創新」,然而所謂「創新」,往往著眼於科技、專利或產品。但實際上,這些方面的發現或發明,可能是創造「市場價值」的成分,未 必等於「市場價值」──創新所追求的鵠的──有賴其他配套條件之整合。這種創新所著眼者,乃是一種「經營模式」(business model)。至於以上所稱科技、專利或產品個別項目之價值,必須透過「經營模式」才能發生作用。甚至有事實顯示,某些經營模式未必一定要用上新科技、專 利或新產品才能產生市場價值。



        其次,與前一點也有關聯者,即傳統上所謂的「創新」,一般乃偏重於供給面之努力,投下大量人力與資金用於科 技或產品之研發並求其盡善盡美。這種做法,曾被人戲稱為「先造好了船隻,再決定其用途或航線」。然而在今後劇烈競爭的市場上,取勝之道已不在於供給面之努 力與成就,而在於是否能透徹瞭解與掌握需求面的性質與精神;前者屬於科技或工程領域方面之努力,而後者則在於心理、社會、文化與美學方面的透視與配合,只 有能帶給顧客快樂、回憶與心靈感受的滿足,才能創造真正的價值。



        第三,我們發現,今天人們討論的所有模式,幾乎都以顧客為核心對象,然後 發掘最能打動其心理需求的某種訴求──這才是「差異化」優勢的根源。例如在本書中所稱,樂天巴士以「移動的飯店」為宗旨,星野集團經營的旅館走的是「讓家 長也能偷閒」的親子路線;普客二四的經營方針,是在街上找出空地,並以停車場做基地,開創汽車共同事業;普利司通以翻修服務取代新購輪胎,為顧客創造「節 省、環保與安全」的利益。在這些觀念下,一家企業並不想滿足所有顧客的所有需求,而是找到自己真正的顧客的某種需求。



        第四項迷思,也是本 書主要打破的,就是在發展經營模式時要跳脫本業,而以「異業為師」,從不同業界的經營模式中尋找靈感。在這點上,本書作者所主張的,恰恰和在業界十分流行 的「標竿學習」(benchmarking)背道而馳。嚴格說來,策略的基本目的和價值即在於創造「差異化」優勢,如果一味模仿同業的強者,豈不自暴其 短;因為即使做到了這點,也只是一個追隨者的老二而已,所依靠的還是降低成本和價格,豈不正好又落到策略所要避免的情境!



        特別在這本書 中,作者山田英夫一開始便指出,日本企業共同追求的,便是「一個像蘋果或谷歌(Google)那樣前瞻的賺錢模式」。其結果不是發現這種模式和現實狀況格 格不入,就是最後還是輸在價格競爭上。本書作者嘗試以多個實際個案生動地說明他心目中的努力方向,他說:「借用其他業界的經營模式,才是日本企業能夠模仿 的創新」。這一道理,指出了一個十分值得我們企業努力以赴的途徑,相信細讀本書,一定會獲得重大的啟發和幫助。



        學習做個與眾不同的企業| 中華徵信所總經理、全國中小企業總會副理事長張大為



        我 們經常羡慕那些賺大錢的企業,卻很少花時間深入探討這些賺錢企業背後支撐的力量是什麼?就像阿里巴巴的成功,大家都當它只是正好趕上電子商務風潮,但如果 你站在阿里巴巴的戰情室裡,就會理解其成功來自馬雲所創新的營運模式。也可以這麼說,不管成功企業的核心競爭力是什麼,但他們絕對擁有與其他企業眾不同之 處!例如我們所熟知英特爾(Intel)的執行力、蘋果的創新力、谷歌和臉書的想像力......等等。



        台灣其實也不乏創新策略和模式的企業。例 如統一超商首創超商店內用餐模式,成為成長的動力;王品成功的內部創業和多品牌模式,讓王品上市後股價居高不下。二○○三年才創立的漢民微測科技,大股東 原是由半導體代理商起家,再轉型跨入研發製造,創立時就鎖定研發電子束晶圓檢測設備製造,當晶圓製造製程進入65奈米以下時,光學檢測技術就難以檢測出晶 圓的微細缺陷,也因此電子束晶圓檢測成為主流,漢民微測科技在技術領先下,業績一飛沖天躍升股后。



        再如二○一二年底才上櫃的維格餅家,其營運模式裡,最重要的合作夥伴不是傳統門市通路而是旅行業者,所以透過利潤共享,提供退佣制度,上櫃前邀請業者、導遊「入股合作」,將自己與旅行業者緊緊綁在一起,在陸客來台人數激增下,果然利潤明顯成長。



        幾 年前「紫牛學」興起,指出好的產品要像一頭紫牛,才能在整群黑白色乳牛中更吸睛。以釣魚線、網球線起家的上櫃公司耀億,全球市占率高達八成,但不以此為滿 足,更投入環保產品研發;二○一○年研發出取代泡棉的新環保材質直立式彈力棉,深深吸引知名女性內衣品牌維多利亞的祕密(Victoria's Secret),搶先合作推出全球首款無泡棉材質內衣!接著又開發3D彈性體作為汽車座墊的最佳填充物,進軍汽車市場,可說是「紫牛學」的佼佼者。



        但創新是永無止盡的,企業要是停止創新,等於停止前進。而創新之難,在於企業隨時要讓自己歸零。然而,「觸類旁通」是企業創新的捷徑,本書正具備供應企業「觸類旁通」的要件。



        我 特別對書中幾個案例感到興趣。其中一家叫做Seven的日本銀行(二○○一年成立),其利潤並不來自放款,而來自設置於7-11的ATM。二○一二年三 月,Seven銀行的經常收益居然有接近九五%是來自ATM的手續費。也就是說,Seven銀行把資源集中在ATM的經營(超過一萬六千六百台),他們的 顧客不是開戶者,而是利用Seven銀行ATM的他行用戶。其他銀行沒有跟進,可能是因為沒有配置這麼多ATM的資源,或主要盈利不需要來自ATM。但無 論如何,這個點子都是其他銀行難以抄襲的。



        我參觀過非常多創新營運的公司,但從來沒想到銀行也可以這麼有創意的經營!



        另 外,提供藥品資料與企管諮詢的IMS(IMS Health,設立於德國),一九六四年成立日本IMS,其藥品交易數據成為製藥公司和藥品批發商不可或缺的資訊,沒有IMS,藥品產業就無法訂定商業策 略,這不就是現在全球正在追求的「Big Data」概念嗎?IMS早就做到了。



        第三個案例是,一家叫做「愛麗絲寫真館」的連鎖照相館。 這家公司原本是經營DPE相片沖洗及錄影帶出租,但一九九二年將重心移至兒童寫真,二○一一年營業額為三百四十一億日圓,其中九成營收來自兒童,並有四成 營收來自慶祝小孩成長的「七五三節」,純成人顧客營收則不到一%。愛麗絲寫真館把店面設置在大型商業設施裡,從拍照到換裝自有一套作業標準,且其員工清一 色為女性(可安撫小孩情緒),這一新創的商業模式,居然成為攝影市場的獨占事業。



        這三個案例令我恍然大悟,「創新是有無限種可能的」,只是看企業有沒有足夠的智慧,創造出與現今其他企業截然不同的營運模式罷了。



        雖然這些案例都出自日本公司,但許多模式和策略都是聞所未聞的,當然想要全部模仿或抄襲幾乎不可能。重要的是,我們可從其中開始摸索、學習「與眾不同」,並習慣讓自己「與眾不同」,這將是企業創新的敲門磚。













      貴公司轉型創新賺大錢的良機,就藏在其他行業的獲利模式裡。

      如果只是研發新品,每家公司都有長期累積的專業知識可以依循,去書店也有許多書籍可以參考。然而,要架構一個全新商業模式又該如何著手呢?面對這個情況,作者山田英夫認為「向其他業界的成功商業模式借鏡,才是每個企業所能效仿的革新之舉。」因此本書的目的就是告訴讀者其他業界的成功要訣何在!

      本書的架構以詳述各個企業的成功案例為主,例如:樂天巴士如何向飯店業、航空業取經,推銷座位、空房、供餐、包廂、女性深夜專用車等多樣化服務;GORE-TEX如何以高級原物料Gore-tex塑造品牌形象的概念……本書提出了創造商業模式的七個步驟,脈絡清楚,對於希望尋找標竿,激發創新的企業主管來說,很有參考價值。(文/編輯部整理)







      精選

















      • 作者介紹





        山田英夫

        1955年於東京出生。現為早稻田大學商學院(研究所商學研究科)教授。1981年自慶應義塾大學研究所經營管理研究科(MBA)畢業後,任職於三菱綜合研究所,負責協助大企業規劃事業。1989年轉赴早稻田大學任教至今,主要研究領域為競爭策略與商業模式。著有《商務人士所需之MBA基礎知識》、《賺錢的日本企業,做了什麼事?》、《業界標準之競爭策略》、《逆轉的競爭策略》、《商業版?惡魔字典》等書。







      • 譯者介紹





        黃雅慧



        兼職譯者,熟悉台、日、中三地貿易模式與工廠運作,具商業實務經驗。翻譯領域涵蓋電子、 通訊、化學、防災與建築等產業,目前旅居日本。譯作《為什麼你不再問為什麼?》、《放膽做決策》、《爽快啊,人生!》、《V型復甦的經營》(皆經濟新潮社出版)。



















      這家公司為什麼比較賺錢?向異業取經,打造創新商業模式-目錄導覽說明





      • |推薦序|



        做明天的生意-方素惠(EMBA雜誌總編輯)



        打破企業競爭策略的四個迷思-許士軍(元智大學名譽講座教授)



        學習做個與眾不同的企業-張大為(中華徵信所總經理、全國中小企業總會副理事長)



        |前言|



        |第1章 商業模式的建構方法|

        好評商品

        1 十五年三變的文具業

        限時

        2 本書的焦點與目的



        3 何謂商業模式?



        4 本書的編排方式



        |第2章 向異業取經|



        1 史達?麥克-套利所衍生的混合模式



        (1)水永董事長



        (2)史達?麥克的商業模式



        (3)商業模式的運作這裡最便宜條件



        (4)中古公寓的市況



        (5)具體的商業流程



        (6)競爭對手為何不模仿?



        (7)今後策略



        2 樂天巴士服務公司-移動型飯店



        (1)巴士的類型



        (2)高速巴士



        (3)高速遊覽巴士



        (4)樂天巴士服務公司



        (5)董事長的親身經驗



        (6)高速巴士市場



        (7)高速巴士與樂天的推拉戰術



        (8)收益管理



        (9)傳統巴士公司的加入



        (10)樂天巴士的貢獻與課題



        3 日本戈爾-品牌化材質



        (1)戈爾的沿革



        (2)戈爾與布料商的雙贏策略



        (3)解除合併與限定品牌



        (4)Intel Inside行銷



        4 Suruga銀行-幫金主找顧客



        (1)Suruga銀行的沿革



        (2)岡野光喜與銀行改革



        (3)Suruga銀行的策略轉換



        (4)獨特的商品與企業文化



        (5)從銀行業轉為客服業



        (6)顧客所需的商品與服務



        (7)數據經營法



        5 小松-「故障前一天」的預防與保全措施



        (1)何謂KOMTRAX?



        (2)研發KOMTRAX達人



        (3)免費提供的決斷



        (4)KOMTRAX發展史



        (5)小松的競爭優勢



        (6)小松的全球布局



        (7)小松的策略轉換



        (8)今後發展



        (9)小松與富士全錄的關係明星商品



        (10)MPS的發展



        6 星野集團-從旅館業到承辦重建與營運事業84



        (1)星野集團的沿革



        (2)星野佳路的登場



        (3)承辦重建與營運事業



        (4)從概念重建事業-渡假村的案例



        (5)星野的目標族群



        (6)在看不見部分提高效率



        (7)集團經營與今後發展



        (8)普客二四概要



        (9)普客二四沿革



        (10)三井加入Re-park市場



        (11)普客二四的業務與地主



        (12)普客二四的新事業



        7 普利司通-忘了輪胎吧!



        (1)世界的輪胎市場



        (2)翻新事業的推動



        (3)輪胎翻新的製造方式



        (4)翻新事業的內容

        夏季特賣

        (5)翻新事業的今後發展



        (6)通用的飛機引擎事業



        (7)通用的保健事業



        (8)通用服務事業的進展



        |第3章 異業商業模式的觀察重點|



        1 商業模式的觀察重點



        (1)提高獲利的模式(模型)



        (2)商業模式的組成要素



        (3)商業模式的七大觀察重點



        2 重新定義顧客



        (1)區分顧客



        (2)誰是真正的顧客?



        (3)C與B的轉換



        3 重新定義顧客的價值-服務導向邏輯



        4 重新定義顧客的價值-負面市場區隔



        5 顧客的經濟效益



        (1)降低整體成本



        (2)將固定成本改為變動成本



        6 價值鏈的整合與切割



        (1)第二章案例與整合/切割



        (2)整合案例



        (3)切割案例



        7 經營資源的分配方法



        (1)人-排除人為因素



        (2)事物-在看得見的地方做市場區隔、看不見的地方提高效率



        8 標準的獲利模式



        (1)套利



        (2)組合



        (3)收益管理



        (4)吉列模式



        (5)網路效應



        (6)先免費後增值



        |第4章 商業模式的變革課題|



        1 業績的暫時衰退



        (1)「非賣斷」模式的特長



        (2)服務型事業的問題點



        2 對過往的執著



        3 靜態上的相似



        4 組織的屏蔽



        5 評估的屏蔽



        6 供應鏈與競爭企業的反彈



        (1)屈服的案例



        (2)雙贏的案例



        結語



        註釋



        參考文獻



















      編/譯者:黃雅慧
      語言:中文繁體
      規格:平裝
      分級:普級
      開數:25開15*21cm
      頁數:248

      出版地:台灣













      商品訊息特點









      • 作者:山田英夫

        追蹤







      • 譯者:黃雅慧








      • 出版社:時報文化

        出版社追蹤

        功能說明





      • 出版日:2014/5/12








      • ISBN:9789571359342




      • 語言:中文繁體




      • 適讀年齡:全齡適讀








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      科技時代日新月異,就是機器人種類也愈來愈多,1名英國大學生,最近就推出了律師機器人,讓人驚艷萬分,不過,這位擅長處理交通罰單的電腦律師,還不會開口講話,要跟它諮詢,必須透過電腦螢幕。

      小小機器人跟著江南大叔的音樂,跳舞跳到翻過去,不只是會跳舞,機器人如今種類愈來愈多,來自英國的史丹佛大學高材生,最近竟推出了律師機器人。

      律師機器人研發人布洛德:「我的律師機器人近期內,還不會去高院或是最高法院辯論,但法律就是資訊與條文,我認為那可跟科技完美結合。」

      號稱是機器人,不過不像日本軟銀的客服機器人,會開口說話還有人型面貌,律師機器人,更像在電腦裡的超級軟體,隨時可以與需要諮詢的人,直接對話,而這位電腦律師,目前可以處理交通違規、租賃契約等問題,而最擅長的是罰單申訴。

      律師機器人研發人布洛德:「首先它針對你的罰單問些問題,搞清楚哪裡不對勁,舉例來說它會問你是停車格太小嗎,或是交通號誌看不清楚嗎,它一但了解議題後,就會剖析細節並置入法律申訴中,那可以直接寄送給當局處理。」

      倫敦律師:「我們目前的認知是自動化律師,可分擔累贅就是我們定義,低端乏味的活動,讓律師專注在真正的工作上。」

      95%的專業律師也樂觀其成,期盼律師機器人,早日加入團隊,另一方面,也有人認為,律師並不適合被自動化量產,不過,實際上,大學生研發的律師機器人,已經上線工作,大學生也透露,平均每天可接到12封用戶感謝函。(民視新聞綜合報導)

      (中央社台北21日電)復興航空今天傳出22日全面停航1天,不過,只有日文官網出現停航「緊急通知」,包括繁體中文在內的官網則未見此則訊息,最新訊息都停留在「訂購系統維護公告」。

      復興航空在日文網站中發布「緊急通知」表示,22日日本台北航線全面停航1天,有預約明天機位的旅客,將全額退費。

      復興航空指出,只要是在復興航空網頁上訂位的旅客,可在日本分公司辦理退費手續;透過旅行社訂位的旅客,請向旅行社聯絡相關事宜。對旅客造成困擾與不便,復興航空表達誠摯歉意。1051121

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      下面附上一則新聞讓大家了解時事

      工商時報【李淑惠╱台北報導】

      LED晶片廠邁向轉型之路,四元LED營收攀上空前新高紀錄,不僅稀釋藍光LED比重,也具有國際能見度,有助於廠商提高價格保護能力;晶電(2448)上季已拉抬至25~30%,如果本季四元LED維持高能見度,不排除繼續拉升;光鋐(4956)有50%以四元為主;華上(6289)則全數轉進四元LED。

      LED廠指出,日、韓在四元LED領域幾乎沒有製造商,大陸三安光電有少量機台,然而四元LED的產業特性不走量大、標準化規格,加上有磷、砷等化學物質,牽涉環保問題,大陸審核會趨向嚴格,邏輯上不會是國家支持的項目,因此台灣廠商轉進四元LED相對有勝算。

      業者表示,當終端需求出現手機用虹膜辨識、夜視功能、物聯網以及無人自動駕駛時,四元LED在價格、發光角度上都勝過雷射光;長期來看,Micro LED雖然還在發展階段,但未來也是拉動紅光LED的動能之一。

      龍頭廠晶電方面,今年四元LED在安控、小間距顯示器、AR、VR等各類需求成長之下,訂單能見度延長,第4季仍有不錯的能見度,第3季四元LED營收比重已拉升至25~30%,突破長年維持的25~30%比重;四元LED是晶電主要的獲利來源,產品比重攀升應有助於穩住晶電整體的ASP。

      光鋐營收僅及晶電的5%,不過由於產品組合的關係,扣除今年人民幣大貶8%的因素,光鋐今年的ASP曲線緩和,加上沒有背光產品,光鋐在LED價格風暴中保住元氣,受創並不深,在3~4年前就已經在UV LED蹲點。

      根據光鋐統計,目前藍光LED約占10%,且沒有進入背光領域,四元LED占了50%,其餘40%為綠光、紫光等產品,未來2~3年波長400nm以下的UV LED是光鋐重點項目,UVA LED應用於工業用固化、美甲,目前已經占據相當程度比重,UVC LED在淨水領域的訂單則可望在明年發酵。

      華上則全數轉進四元LED,該公司總經理汪培植自2013年回鍋華上之後,就決定退出藍光,目前18台MOCVD稼動率約40~50%,但以製造四元LED為主,當中四元高亮度LED,占營收比重31.4%,超高亮度四元占營收比重68.2%,而IR LED約占0.4%。

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