超級賣場

《這家公司為什麼比較賺錢？向異業取經，打造創新商業模式》NAZE- ANO KAISHA WA MOUKARU NOKA? BUSINESS MODEL-HEN



市場已經成熟？沒有改革營運模式的空間？



找不到市場區隔？削價競爭反而惡化經營環境？



讓日本數十家成功企業告訴你，如何在成熟市場開啟產業革命



迅速找到新藍海！



｜樂天巴士｜



向飯店業、航空業取經，推銷座位＝推銷空房



供餐、包廂、女性深夜專用車等多樣化服務！



｜普利司通｜



販售新胎到維修、翻新外皮的套裝服務



從買斷型事業跨足服務型事業



成功提升獲利與競爭力



｜史達麥克｜



將金融業套利概念移植到不動產業



打造「雙向收入」的商業模式，無論如何都賺錢！



｜戈爾GORE-TEX｜



高級原物料Gore-tex塑造品牌形象的概念，



與Intel處理器不謀而合！

搶便宜

｜SURUGA銀行｜



以飯店為師，銀行員＝客服



幫金主找顧客，週末也營業！



｜小松製造所｜



提供營建機具租賃的公司效法影印機業界



創造高收益營運系統



｜星野集團｜



從旅館業者跨足重建與營運事業



把同行競爭者變成自家顧客！



｜更多企業實戰案例｜



普 客二四、通用（GE）、倍樂生（benesse）、喜利得、IMS、WOWOW、Take and Give Needs婚禮服務、亞瑟士、可麗絲、伽利佛、山葉、Super Hotel、亞馬遜、G點數、IBM、法蘭絲床、青梅慶友醫院、Transfer Car、愛麗絲寫真館、Book Off、Livesense、西松屋、電通、嘉信理財、固力果、索尼損保、QB House、Skype、ELMED EISAI、Seven銀行等。

方素惠｜EMBA雜誌總編輯



許士軍｜元智大學名譽講座教授



張大為｜中華徵信所總經理、全國中小企業總會副理事長



-專序推薦-



（依姓氏筆畫排序）



山田英夫在本書中提出了很多日本企業的創新做法。同樣面臨嚴峻挑戰的日本企業，很多公司從賣產品轉型為賣服務。......本書提出了創造商業模式的七個步驟，脈絡清楚，且有豐富的日本企業案例，對於希望尋找標竿，激發創新的企業主管來說，很有參考價值。



／EMBA雜誌總編輯 方素惠



本書作者嘗試以多個實際個案生動地說明他心目中的努力方向，他說：「借用其他業界的經營模式，才是日本企業能夠模仿的創新」。這一道理，指出了一個十分值得我們企業努力以赴的途徑，相信細讀本書，一定會獲得重大的啟發和幫助。



／元智大學名譽講座教授 許士軍



創 新是永無止盡的，企業要是停止創新，等於停止前進。而創新之難，在於企業隨時要讓自己歸零。「觸類旁通」是企業創新的捷徑，本書正具備供應企業「觸類旁 通」的要件。......重要的是，我們可從其中開始摸索、學習「與眾不同」，並習慣讓自己「與眾不同」，這將是企業創新的敲門磚。



／中華徵信所總經理、全國中小企業總會副理事長 張大為







做明天的生意｜EMBA雜誌總編輯方素惠



多年來，專訪了很多企業ＣＥＯ。每當遇到一些勇於突破產業框架、熱情改變產業規則的企業領導人，踏出這些公司時，心中都湧動著飽滿的情緒。相較於很多公司緊緊地抱著昨天不放，這些公司不是在為今天的生意而努力，他們在做的，是明天，是未來的生意。



特 別是過去幾年來，企業的環境變化豈止是天翻地覆而已。不只是變化的速度加快，連變化的本質也不同。曾幾何時，諾基亞打敗摩托羅拉，眾人歌詠新衛冕者仍然不 久，很快地，它已經被蘋果（Apple）擊敗；而今天的蘋果，有三星步步進逼，誰能擔保哪一天它不會變成另一個諾基亞。



在這樣的環境中，企業要努力的已經不是更有效率地把昨天的事情做得更快、更便宜，而是以更靈活開放的方式面對這些新挑戰。商業模式的創新就是一個重要的路徑。



山 田英夫在本書中，提出了很多日本企業的創新做法。同樣面臨嚴峻挑戰的日本企業，很多公司從賣產品轉型為賣服務。例如，普利司通公司全力發展輪胎翻新事業， 以降低顧客的整體費用，又符合環保需求。透過新的商業模式，巴士公司、貨卡車公司只需要和該公司簽訂整體解決方案，就無須考慮輪胎的事。所以該公司可以大 聲地告訴客戶：「忘掉輪胎吧！」



同樣地，居家看護病床業者法蘭絲床（France Bed），原本是販賣居家用的病床。但很多顧客的困擾是，在家照顧病患，往往不知道未來需要用多久，卻必須付出高昂的價格。該公司於是推出租賃的方式，讓 顧客不必有龐大的經濟負擔。然而有些顧客又有心理障礙-用租的，命似乎就不長。因此，該公司特別將每張病床重新洗淨、消毒再塗裝，讓租出去時看來就像全新 的一樣，解決了病患家屬的困擾，也滿足照顧病人的需求。



這些公司的做法呼應了創新大師克里斯汀生提出的概念-待完成工作（jobs to be done）。也就是說，公司該思考的是，顧客運用你的產品，究竟想要完成的是什麼？顧客要的不是一個四分之一吋的鑽孔器，而是一個四分之一吋的洞；對買捕 鼠器的顧客來說，他不需要花俏複雜的科技，他要的就是一隻死老鼠。



除了製造業服務化以外，要突破市場挑戰，重新定義顧客則是書中強調的另 一個做法。例如經營旅館的星野集團，不只視自己為旅館業者，更是「休閒產業的經營達人」。它除了服務顧客，更逐漸把重點放在為老舊飯店進行翻修、重新定位 與管理，前後共推動了二十五家旅館與飯店事業的重整。



日本的普客二四公司原本主要的業務是販售停車場機器，後改為經營二十四小時自動計時停車場事業。它和地主合作，每個點設置四到七個停車位，採機器自動繳費的方式。地主享受租金，它則創造不斷成長的事業。



在台灣，同樣有許多創新的例子。最近剛進行ＣＥＯ專訪的兩家企業-雄獅旅遊和建準電機，兩家公司都曾在多年前訪談過，最近重新走訪，又深刻感受到他們的發展與突破。



這 幾年來，雄獅旅遊已和同業大幅拉開距離。二十多年前，它是一家專做批發的旅行社。領導人王文傑理解到，旅遊業的前一半流程，基本上是在做「資訊」的生意。 機位、旅館等資訊，決定了旅行社的效率和成績。因此，他打造強大的資訊平台，顛覆仰賴人工傳遞資訊的傳統做法，快速成長。這幾年來，雄獅又進一步從傳統 「旅行社」的概念，轉變成做生活風格（life style）的生意-主題旅遊、旅遊雜誌、二十四小時營業門市、建築講座，建立同業很難跨越的障礙。



建 準電機，全球每二．五台筆記型電腦，就有一台裝有它的微型散熱馬達。一般人可能以為，當平板電腦崛起、筆記型電腦市場受到嚴重衝擊，它必然也因此受到衝 擊，欲振乏力。事實不然。隨著移動載具的興起，其微型風扇應用的範圍也更廣泛了-車用的、太空用的、移動電子裝置用的。建準改變了組織架構，變成專案經理 制（PM），運用核心能力，和客戶一起設計出應用的方式。



隨著時代轟轟前進，遊戲規則已大幅改變，企業必須重新定義自己創造價值的方式。今天的領導人要鍛鍊自己的創新肌肉，必須不斷向外看、向前看。本書提出了創造商業模式的七個步驟，脈絡清楚，且有豐富的日本企業案例，對於希望尋找標竿，激發創新的企業主管來說，很有參考價值。



打破企業競爭策略的四個迷思｜元智大學名譽講座教授許士軍



隨 著外在環境、網路和科技的劇變，今日世上企業謀求生存與發展，已不在於傳統的管理──一種屬於「關閉系統」模式下的「管理」──而在於所選擇的「策略」是 否能順應時代潮流，發掘本身最適當的「定位」，建立「差異化」的獨特優勢。因此這種策略之建構、調整與落實，即屬於一種「創新」的行為；換言之，今後企業 的生存之道，已非昔日所依靠的成本、品質與效率，而在於「定位」、「差異化」與「創新」。



問題在於，在這種基本思維模式和行為架構之下，仍可發現其中存在某種迷思。若此迷思不破，則所選擇的「策略」依然是迷失了方向，抓不到重點，結果是徒勞無功。



在此所要提出者，即有四大普遍存在的迷思。



首 先，儘管人人都知道並強調「創新」，然而所謂「創新」，往往著眼於科技、專利或產品。但實際上，這些方面的發現或發明，可能是創造「市場價值」的成分，未 必等於「市場價值」──創新所追求的鵠的──有賴其他配套條件之整合。這種創新所著眼者，乃是一種「經營模式」（business model）。至於以上所稱科技、專利或產品個別項目之價值，必須透過「經營模式」才能發生作用。甚至有事實顯示，某些經營模式未必一定要用上新科技、專 利或新產品才能產生市場價值。



其次，與前一點也有關聯者，即傳統上所謂的「創新」，一般乃偏重於供給面之努力，投下大量人力與資金用於科 技或產品之研發並求其盡善盡美。這種做法，曾被人戲稱為「先造好了船隻，再決定其用途或航線」。然而在今後劇烈競爭的市場上，取勝之道已不在於供給面之努 力與成就，而在於是否能透徹瞭解與掌握需求面的性質與精神；前者屬於科技或工程領域方面之努力，而後者則在於心理、社會、文化與美學方面的透視與配合，只 有能帶給顧客快樂、回憶與心靈感受的滿足，才能創造真正的價值。



第三，我們發現，今天人們討論的所有模式，幾乎都以顧客為核心對象，然後 發掘最能打動其心理需求的某種訴求──這才是「差異化」優勢的根源。例如在本書中所稱，樂天巴士以「移動的飯店」為宗旨，星野集團經營的旅館走的是「讓家 長也能偷閒」的親子路線；普客二四的經營方針，是在街上找出空地，並以停車場做基地，開創汽車共同事業；普利司通以翻修服務取代新購輪胎，為顧客創造「節 省、環保與安全」的利益。在這些觀念下，一家企業並不想滿足所有顧客的所有需求，而是找到自己真正的顧客的某種需求。



第四項迷思，也是本 書主要打破的，就是在發展經營模式時要跳脫本業，而以「異業為師」，從不同業界的經營模式中尋找靈感。在這點上，本書作者所主張的，恰恰和在業界十分流行 的「標竿學習」（benchmarking）背道而馳。嚴格說來，策略的基本目的和價值即在於創造「差異化」優勢，如果一味模仿同業的強者，豈不自暴其 短；因為即使做到了這點，也只是一個追隨者的老二而已，所依靠的還是降低成本和價格，豈不正好又落到策略所要避免的情境！



特別在這本書 中，作者山田英夫一開始便指出，日本企業共同追求的，便是「一個像蘋果或谷歌（Google）那樣前瞻的賺錢模式」。其結果不是發現這種模式和現實狀況格 格不入，就是最後還是輸在價格競爭上。本書作者嘗試以多個實際個案生動地說明他心目中的努力方向，他說：「借用其他業界的經營模式，才是日本企業能夠模仿 的創新」。這一道理，指出了一個十分值得我們企業努力以赴的途徑，相信細讀本書，一定會獲得重大的啟發和幫助。



學習做個與眾不同的企業｜ 中華徵信所總經理、全國中小企業總會副理事長張大為



我 們經常羡慕那些賺大錢的企業，卻很少花時間深入探討這些賺錢企業背後支撐的力量是什麼？就像阿里巴巴的成功，大家都當它只是正好趕上電子商務風潮，但如果 你站在阿里巴巴的戰情室裡，就會理解其成功來自馬雲所創新的營運模式。也可以這麼說，不管成功企業的核心競爭力是什麼，但他們絕對擁有與其他企業眾不同之 處！例如我們所熟知英特爾（Intel）的執行力、蘋果的創新力、谷歌和臉書的想像力......等等。



台灣其實也不乏創新策略和模式的企業。例 如統一超商首創超商店內用餐模式，成為成長的動力；王品成功的內部創業和多品牌模式，讓王品上市後股價居高不下。二○○三年才創立的漢民微測科技，大股東 原是由半導體代理商起家，再轉型跨入研發製造，創立時就鎖定研發電子束晶圓檢測設備製造，當晶圓製造製程進入65奈米以下時，光學檢測技術就難以檢測出晶 圓的微細缺陷，也因此電子束晶圓檢測成為主流，漢民微測科技在技術領先下，業績一飛沖天躍升股后。



再如二○一二年底才上櫃的維格餅家，其營運模式裡，最重要的合作夥伴不是傳統門市通路而是旅行業者，所以透過利潤共享，提供退佣制度，上櫃前邀請業者、導遊「入股合作」，將自己與旅行業者緊緊綁在一起，在陸客來台人數激增下，果然利潤明顯成長。



幾 年前「紫牛學」興起，指出好的產品要像一頭紫牛，才能在整群黑白色乳牛中更吸睛。以釣魚線、網球線起家的上櫃公司耀億，全球市占率高達八成，但不以此為滿 足，更投入環保產品研發；二○一○年研發出取代泡棉的新環保材質直立式彈力棉，深深吸引知名女性內衣品牌維多利亞的祕密（Victoria's Secret），搶先合作推出全球首款無泡棉材質內衣！接著又開發3D彈性體作為汽車座墊的最佳填充物，進軍汽車市場，可說是「紫牛學」的佼佼者。



但創新是永無止盡的，企業要是停止創新，等於停止前進。而創新之難，在於企業隨時要讓自己歸零。然而，「觸類旁通」是企業創新的捷徑，本書正具備供應企業「觸類旁通」的要件。



我 特別對書中幾個案例感到興趣。其中一家叫做Seven的日本銀行（二○○一年成立），其利潤並不來自放款，而來自設置於7-11的ATM。二○一二年三 月，Seven銀行的經常收益居然有接近九五％是來自ATM的手續費。也就是說，Seven銀行把資源集中在ATM的經營（超過一萬六千六百台），他們的 顧客不是開戶者，而是利用Seven銀行ATM的他行用戶。其他銀行沒有跟進，可能是因為沒有配置這麼多ATM的資源，或主要盈利不需要來自ATM。但無 論如何，這個點子都是其他銀行難以抄襲的。



我參觀過非常多創新營運的公司，但從來沒想到銀行也可以這麼有創意的經營！



另 外，提供藥品資料與企管諮詢的IMS（IMS Health，設立於德國），一九六四年成立日本IMS，其藥品交易數據成為製藥公司和藥品批發商不可或缺的資訊，沒有IMS，藥品產業就無法訂定商業策 略，這不就是現在全球正在追求的「Big Data」概念嗎？IMS早就做到了。



第三個案例是，一家叫做「愛麗絲寫真館」的連鎖照相館。 這家公司原本是經營DPE相片沖洗及錄影帶出租，但一九九二年將重心移至兒童寫真，二○一一年營業額為三百四十一億日圓，其中九成營收來自兒童，並有四成 營收來自慶祝小孩成長的「七五三節」，純成人顧客營收則不到一％。愛麗絲寫真館把店面設置在大型商業設施裡，從拍照到換裝自有一套作業標準，且其員工清一 色為女性（可安撫小孩情緒），這一新創的商業模式，居然成為攝影市場的獨占事業。



這三個案例令我恍然大悟，「創新是有無限種可能的」，只是看企業有沒有足夠的智慧，創造出與現今其他企業截然不同的營運模式罷了。



雖然這些案例都出自日本公司，但許多模式和策略都是聞所未聞的，當然想要全部模仿或抄襲幾乎不可能。重要的是，我們可從其中開始摸索、學習「與眾不同」，並習慣讓自己「與眾不同」，這將是企業創新的敲門磚。

貴公司轉型創新賺大錢的良機，就藏在其他行業的獲利模式裡。

如果只是研發新品，每家公司都有長期累積的專業知識可以依循，去書店也有許多書籍可以參考。然而，要架構一個全新商業模式又該如何著手呢？面對這個情況，作者山田英夫認為「向其他業界的成功商業模式借鏡，才是每個企業所能效仿的革新之舉。」因此本書的目的就是告訴讀者其他業界的成功要訣何在！

本書的架構以詳述各個企業的成功案例為主，例如：樂天巴士如何向飯店業、航空業取經，推銷座位、空房、供餐、包廂、女性深夜專用車等多樣化服務；GORE-TEX如何以高級原物料Gore-tex塑造品牌形象的概念……本書提出了創造商業模式的七個步驟，脈絡清楚，對於希望尋找標竿，激發創新的企業主管來說，很有參考價值。（文／編輯部整理）







精選

• 
  
  

  作者介紹

  
  
  
  
  山田英夫
  
  1955年於東京出生。現為早稻田大學商學院（研究所商學研究科）教授。1981年自慶應義塾大學研究所經營管理研究科（MBA）畢業後，任職於三菱綜合研究所，負責協助大企業規劃事業。1989年轉赴早稻田大學任教至今，主要研究領域為競爭策略與商業模式。著有《商務人士所需之MBA基礎知識》、《賺錢的日本企業，做了什麼事？》、《業界標準之競爭策略》、《逆轉的競爭策略》、《商業版?惡魔字典》等書。
  
  





• 
  
  

  譯者介紹

  
  
  
  
  黃雅慧
  
  
  
  兼職譯者，熟悉台、日、中三地貿易模式與工廠運作，具商業實務經驗。翻譯領域涵蓋電子、 通訊、化學、防災與建築等產業，目前旅居日本。譯作《為什麼你不再問為什麼？》、《放膽做決策》、《爽快啊，人生！》、《V型復甦的經營》（皆經濟新潮社出版）。
  
  
  
  

這家公司為什麼比較賺錢？向異業取經，打造創新商業模式－目錄導覽說明

• 
  
  ｜推薦序｜
  
  
  
  做明天的生意-方素惠（EMBA雜誌總編輯）
  
  
  
  打破企業競爭策略的四個迷思-許士軍（元智大學名譽講座教授）
  
  
  
  學習做個與眾不同的企業-張大為（中華徵信所總經理、全國中小企業總會副理事長）
  
  
  
  ｜前言｜
  
  
  
  ｜第1章 商業模式的建構方法｜
  
  好評商品
  
  1 十五年三變的文具業
  
  限時
  
  2 本書的焦點與目的
  
  
  
  3 何謂商業模式？
  
  
  
  4 本書的編排方式
  
  
  
  ｜第2章 向異業取經｜
  
  
  
  1 史達?麥克-套利所衍生的混合模式
  
  
  
  (1)水永董事長
  
  
  
  (2)史達?麥克的商業模式
  
  
  
  (3)商業模式的運作這裡最便宜條件
  
  
  
  (4)中古公寓的市況
  
  
  
  (5)具體的商業流程
  
  
  
  (6)競爭對手為何不模仿？
  
  
  
  (7)今後策略
  
  
  
  2 樂天巴士服務公司-移動型飯店
  
  
  
  (1)巴士的類型
  
  
  
  (2)高速巴士
  
  
  
  (3)高速遊覽巴士
  
  
  
  (4)樂天巴士服務公司
  
  
  
  (5)董事長的親身經驗
  
  
  
  (6)高速巴士市場
  
  
  
  (7)高速巴士與樂天的推拉戰術
  
  
  
  (8)收益管理
  
  
  
  (9)傳統巴士公司的加入
  
  
  
  (10)樂天巴士的貢獻與課題
  
  
  
  3 日本戈爾-品牌化材質
  
  
  
  (1)戈爾的沿革
  
  
  
  (2)戈爾與布料商的雙贏策略
  
  
  
  (3)解除合併與限定品牌
  
  
  
  (4)Intel Inside行銷
  
  
  
  4 Suruga銀行-幫金主找顧客
  
  
  
  (1)Suruga銀行的沿革
  
  
  
  (2)岡野光喜與銀行改革
  
  
  
  (3)Suruga銀行的策略轉換
  
  
  
  (4)獨特的商品與企業文化
  
  
  
  (5)從銀行業轉為客服業
  
  
  
  (6)顧客所需的商品與服務
  
  
  
  (7)數據經營法
  
  
  
  5 小松-「故障前一天」的預防與保全措施
  
  
  
  (1)何謂KOMTRAX？
  
  
  
  (2)研發KOMTRAX達人
  
  
  
  (3)免費提供的決斷
  
  
  
  (4)KOMTRAX發展史
  
  
  
  (5)小松的競爭優勢
  
  
  
  (6)小松的全球布局
  
  
  
  (7)小松的策略轉換
  
  
  
  (8)今後發展
  
  
  
  (9)小松與富士全錄的關係明星商品
  
  
  
  (10)MPS的發展
  
  
  
  6 星野集團-從旅館業到承辦重建與營運事業84
  
  
  
  (1)星野集團的沿革
  
  
  
  (2)星野佳路的登場
  
  
  
  (3)承辦重建與營運事業
  
  
  
  (4)從概念重建事業-渡假村的案例
  
  
  
  (5)星野的目標族群
  
  
  
  (6)在看不見部分提高效率
  
  
  
  (7)集團經營與今後發展
  
  
  
  (8)普客二四概要
  
  
  
  (9)普客二四沿革
  
  
  
  (10)三井加入Re-park市場
  
  
  
  (11)普客二四的業務與地主
  
  
  
  (12)普客二四的新事業
  
  
  
  7 普利司通-忘了輪胎吧！
  
  
  
  (1)世界的輪胎市場
  
  
  
  (2)翻新事業的推動
  
  
  
  (3)輪胎翻新的製造方式
  
  
  
  (4)翻新事業的內容
  
  夏季特賣
  
  (5)翻新事業的今後發展
  
  
  
  (6)通用的飛機引擎事業
  
  
  
  (7)通用的保健事業
  
  
  
  (8)通用服務事業的進展
  
  
  
  ｜第3章 異業商業模式的觀察重點｜
  
  
  
  1 商業模式的觀察重點
  
  
  
  (1)提高獲利的模式（模型）
  
  
  
  (2)商業模式的組成要素
  
  
  
  (3)商業模式的七大觀察重點
  
  
  
  2 重新定義顧客
  
  
  
  (1)區分顧客
  
  
  
  (2)誰是真正的顧客？
  
  
  
  (3)C與B的轉換
  
  
  
  3 重新定義顧客的價值-服務導向邏輯
  
  
  
  4 重新定義顧客的價值-負面市場區隔
  
  
  
  5 顧客的經濟效益
  
  
  
  (1)降低整體成本
  
  
  
  (2)將固定成本改為變動成本
  
  
  
  6 價值鏈的整合與切割
  
  
  
  (1)第二章案例與整合／切割
  
  
  
  (2)整合案例
  
  
  
  (3)切割案例
  
  
  
  7 經營資源的分配方法
  
  
  
  (1)人-排除人為因素
  
  
  
  (2)事物-在看得見的地方做市場區隔、看不見的地方提高效率
  
  
  
  8 標準的獲利模式
  
  
  
  (1)套利
  
  
  
  (2)組合
  
  
  
  (3)收益管理
  
  
  
  (4)吉列模式
  
  
  
  (5)網路效應
  
  
  
  (6)先免費後增值
  
  
  
  ｜第4章 商業模式的變革課題｜
  
  
  
  1 業績的暫時衰退
  
  
  
  (1)「非賣斷」模式的特長
  
  
  
  (2)服務型事業的問題點
  
  
  
  2 對過往的執著
  
  
  
  3 靜態上的相似
  
  
  
  4 組織的屏蔽
  
  
  
  5 評估的屏蔽
  
  
  
  6 供應鏈與競爭企業的反彈
  
  
  
  (1)屈服的案例
  
  
  
  (2)雙贏的案例
  
  
  
  結語
  
  
  
  註釋
  
  
  
  參考文獻
  
  

編／譯者：黃雅慧
語言：中文繁體
規格：平裝
分級：普級
開數：25開15*21cm
頁數：248

出版地：台灣